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　　产品种类：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品（食品类、日化类）企业理念对比公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在整个世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活公司宗旨：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。诚信永远第一：核心责任以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，别的企业及组织；尊重我们所处的环境积极的影响：通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过品牌；企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式持续的承诺产品对比战略目标对比在宝洁，我们着眼于显著的改善，以产生最有意义的影响。我们的承诺源于公司的宗旨、价值和原则。可持续发展植根于此，在系统性的、着眼于长远的努力方式中发扬光大。我们力求使我们的行动产生重要的影响。战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足那群消费的人的需求。目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新产品能显著减少对环境的影响。(1)战略二：运营。改善宝洁运营的环境状况。目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。)通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。(战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。发展的策略对比第一：开发可持续创新产品（产品碳足迹减少10%），改良产品包装。第二：优化和降低运营的能耗，和供应商一起制定可持续发展合作方案。第三：履行社会责任，帮助0-13岁需要帮助的孩子生活、学习、成长。第四：鼓励员工把可持续发展的思维带入每一天的工作第五：和利益相关方积极展开合作，推动人类共同面临的可持续发展问题的解决。集中化战略在联合利华得到了充足表现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费OLAYSK-II伊飘柔海飞丝护舒宝朵朵佳ANNASUI(安娜苏)Covergirl()凌仕，清扬，力士，多芬，夏士莲，凡士林，旁氏，多纳中华，金纺，奥妙产品策略宝洁和联合利华在每个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分的利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场之间的竞争中的不足。，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略价格策略宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，最近一段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为降低成本，联合利华开始了以减少相关成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是花了钱的人价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格上的优势有时甚至对消费的人购买决策起到决定性作用。渠道策略在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更稳定且富有竞争力。转贴于