科莱恩中国策

　　中国是科莱恩全球增长最快的地区之一，也几乎是这家业务遍及全球的特种化学品制造商的未来所在。但它想要在这里实现持续增长，就必须做出变化。

　　上任不到两年的严凯鹏(Jan Kreibaum)是科莱恩大中华及韩国区总裁。面对记者，他先用一个故事描述了自己眼中正在发生明显的变化的中国经济。

　　在上世纪90年代左右，温州的打火机生产商很多，大概有3000家，它们当时占中国市场95%的份额，占全世界市场的80%。怎么办到的？几个原因包括大规模生产、低成本。

　　但在2001年中国加入世贸组织之后，情况出现了变化。越来越严格的法规意味着不断攀升的成本。现在，在温州的打火机生产商已经不足100个，利润大不如前，市场也在不断萎缩。

　　严凯鹏对诸如此类的中国经济现象信手拈来，他意识到，如今中国正在不断进行转变，中国的生产制造企业不再依赖于大规模的生产、低成本、低技术上的含金量的产品，取而代之的是高价值、高技术上的含金量的产品。而科莱恩也一定要做出变化。

　　财报多个方面数据显示，2014年，科莱恩集团销售额约为61亿瑞士法郎，在60个国家都有自己的业务，其中大中华区的销售额在全球的比重达11%。在过去四五年当中，科莱恩在中国明显加快了扩张速度。

　　2011年科莱恩化工惠州有限公司投产。在此之后，科莱恩收购了德国南方化学，该公司在中国也有大规模的产能。之后该公司也进行了一系列的补强收购，2013年收购江苏五彩精细化工有机颜料业务；2014年收购了位于广东医疗包装专业生产商威达。

　　“中国是我们主要的市场,”严凯鹏和记者说，全球约30%的化学品生产来自中国，未来这个数据将上升到50%。

　　在上个世纪末科莱恩刚刚进入中国的时候，他们当时重点是低成本生产，出口到国外，而在过去几年，战略重点变成了，为中国本土客户进行中国本地化的生产。同时，可持续发展正慢慢的变重要，新常态的提出更是意味着，中国正将它的发展的策略从高速度、大规模的生产转变为高质量、平衡式、高价值的生产方式。

　　面对新的现实、新的常态，严凯鹏开始为中国市场定制了新的发展的策略，“成为中国市场的局内人。”简单来说，就是未来所有公司战略都要和中国目前以及未来的发展的策略相符合。

　　和大多数外企中国区高管一样，严凯鹏非常愿意和善于研究来自中国高层的政策信号。他要考虑，这一些企业战略怎么样去适合中国市场的发展。

　　不久前，“中国制造2025”刚刚颁布时，严凯鹏仔细研读后，总结出几个基本方针：创新、绿色生产、可持续发展，人才战略和人才的发展。他发现，这五个方针基本与其“本土洞察力、本土竞争力、本土决策力、本土创新力、本土合作力”的本土化战略高度契合。

　　上个月，严凯鹏在上海附近的一个生产基地，与当地的政府领导也进行会谈。他越来越强烈地感受到，这些政府官员对企业的可持续发展这一个话题非常感兴趣。那次会面当中，政府官员花了20分钟讨论这一个话题，提了很多具体的问题。严凯鹏惊讶于可持续发展在这个行业当中的关注度，也越发意识到这是科莱恩这家深耕中国多年的外企最应该抓住的机会。

　　数据显示，去年科莱恩集团的研发费用占到年销售额的3.5%，目前该公司在全球有超过1000名专业研发人员。而为了对研发和创新进行考核，严凯鹏说，产品创新一定要从产品整个生命周期的角度进行考量，将可持续性贯穿其中。科莱恩有一个名为Ecotain的可持续性标签，覆盖社会、环境、和经济三个可持续性维度的36个筛选标准。只有通过这36个指标的产品才会被赋予EcoTain的标签。

　　“今天我们面向本土市场的产品超过50%都在中国生产。”严凯鹏和记者说。随着在中国投资的加大，科莱恩在中国生产的份额将会慢慢的多。该公司全球总裁郭海力在多个场合提到了科莱恩的未来将取决于亚洲，并很大程度上取决于中国。

　　在过去三年当中，科莱恩在中国的投资已超越5000万瑞士法郎，仅2014年一年就超过了3000万瑞士法郎。这中间还包括在大亚湾、惠州工厂的扩建，以及新收购的江苏五彩有机颜料业务、东莞地区的医疗包装业务。除此之外，科莱恩也正在上海建立新的区域研发中心。

　　作为一家B2B的公司，科莱恩也预备在中国一直增长的消费市场里掘一把金。事实上科莱恩离消费市场也仅差一步，比如该公司很重要的一部分业务是个人护理品，如化妆品、洗发水、护肤品等。“也许在未来我们将会成为阿里巴巴网店的一员，利用互联网实现销售。”严凯鹏说。