联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和

　　企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国

　　品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。2005年，联合利华中

　　人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解

　　通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。

　　研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研

　　了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中，以持续不断的增加产品的技术上的含金量和附加值，从而提升商品市场竞争力。

　　采购方面：到09年，联合利华在华工厂进行本土采购已达90%，降低生产所带来的成本同时提高生产控制的能力。

　　生产方面分析：联合利华在5年前便已效应国家号召，着手原本兴建在上海工厂的梯度转移。到2007年，联合利华将绝大部分在上海等地的工厂搬迁至劳动力相对便宜且运输方便的安徽合肥。今年，又完成了几家剩余工厂的搬迁。同时，联合利华还在安徽黄山地区建立了立顿茶的原料基地。而宝洁的工厂仍处于物价较高的深圳，这些，都让联合利华在今天比宝洁拥有更大的成本优势。

　　输出物流方面分析：联合利华的销售重点在城市而不在农村乡镇，其渠道优势在现代商超而非传统分销渠道，这导致过去联合利华在四线以下城市及乡镇市场的销售明显弱于宝洁；随着近年来现代商超的下沉，连锁超市开始瓜分传统小卖部、小商店的市场占有率，这为联合利华的产品输出打下了良好的基础。

　　营销与销售方面分析：笔者经过比较发现，在中国，虽然联合利华在食品方面有销售表现良好的立顿和和路雪及家乐牌调味系列，宝洁仅有品客薯片，但是联合利华在个人护理及家庭护理领域的品牌数量和产品品种类型都比宝洁少，而且宝洁有联合利华未涉及的男士美尚护理系列，女性健康护理和吉列剃须刀等生活用品系列，品牌和种类较少直接引发了联合利华在销售额上与宝洁的差距。同为多品牌营销，以洗发水为例，宝洁与联合利华同样具有“一品多类”的特性，然而宝洁更具有明确的品牌产品特性和功能，其针对不一样的细分市场进行精耕细作，全方位覆盖不同消费者需求，而联合利华的夏士莲仅一品牌便同时有去屑、乌黑柔亮、柔顺、养护等品种，这便直接引发夏士莲的品牌形象定位不清晰，无法在消费的人心中形成典型的感知并建立联想。这都显示了联合利华在中国的品牌管理能力明显比宝洁差，多品牌运作缺乏有效客户关系管理。在对消费的人需求的了解和调研方面，新来的联合利华大中华区总裁乔安路要求加深对中国消费者的了解和调研，他前往位于上海的联合利华消费者调研中心视察，并决定再建立购物体验测试中心。在产品宣传方面，2009年底，联合利华首次参与央视广告的“竞标”，斥重金拿下多个时段，直追三届“标王”宝洁。

　　战略一：对际化战略转型。联合利华原有国际化战略中显示出其战略更倾向于Centralized Hub，其国外公司在华受到更多限制，

　　战略二：企业文化转型。中国激烈的市场中要求企业有更好的应变能力和敏锐的市场信息的能力，联合利华一贯的稳重温和的文化需

　　实现联合利华在中国的真正发力，让这头成年的大象跑起来。战略三：实行相关多元化战略开发范围经济，通过共享活动和核心能力发挥范围经济的协同效应。不一样的产品通过共享价值链中的活动

　　战略四:加强多品牌管理能力，以更多产品与品牌为联合利华提高市场占有率及在华销售额。联合利华在中国的品牌和产品都远远少于

　　战略五：业务调整。主打中低端市场同时针对不一样产品实行不同的定价策略，尤其是关注行业吸引力更高的个人护理产品这一块。消

　　战略六：以市场需求为导向开发新能力，支持创新。获得新的市场占有率需要新的能力或新的产品，这就要求联合利华逐步的提升自身内

　　总结：正是由于联合利华对战略的选择和人力资源以及成本的考量，在物流和营销上的付出才造就了今天的联合利华。