联合利华的战略简析

　　符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

　　自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品品种类型已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。

　　联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际大品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引

　　人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场占有率的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

　　联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万块钱，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科学技术人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

　　联合利华公司旗下品牌2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方一同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额超过40亿元。

　　19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。

　　这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是现今企业的核心。

　　联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

　　19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为广大购买的人开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理；在食品中添加维生素，用以改善食物的营养…所有这些看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一

　　联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待员工，消费者，社会，乃至于所在的全世界’。这些年来，发起或参与了慢慢的变多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护自然环境；支持当地的社区等等。

　　集中化战略在联合利华得到了充足表现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

　　1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签署协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司慢慢的变成了了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。

　　联合利华公司旗下品牌公司的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

　　每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。公司的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。

　　联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断地探索革新产品的新技术和新理念，为广大购买的人提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

　　在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

　　联合利华相信成功的企业一定要以负责任的态度对社会产生积极的影响。公司与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

　　联合利华在中国的历史可追溯至多年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。

　　中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华把中国视为其未来发展和成长的重点潜力。

　　从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的每个方面。2．主要业务

　　家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；

　　联合利华公司工业园食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；

　　冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。

　　经过多年的大力培植，这一些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

　　为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重把中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

　　2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

　　2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。

　　2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

　　2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资开办在北方地区的日化生产厂和食品业务分销中心。于8月动工，2012年投产。

　　联合利华公司工业园联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还一定要保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。

　　联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场占有率和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。中华牙膏有非常多的单品，能够说是借用联合利华的力量来发展这

　　2014年3月9日，联合利华宣布，公司正式收购浙江宁波水处理企业沁园集团55%股权，这是迄今为止联合利华在中国的最大并购项目。联合利华北亚区总裁马瑞文在接受《每日经济新闻》记者时表示，公司看中的是沁园集团在水处理方面出色的创新研发、生产制造、渠道分销等能力，收购之后将会实行联合利华净水宝和沁园双品牌独立运营的管理方式。

　　联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。

　　2000年购入的bestfood百仕福使联合利华在调味品界处于领头羊。家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。

　　联合利华公司旗下品牌在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领头羊。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)。为满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli 意大利面酱和调味料。联合利华是全球主要的冰激凌生产商，品牌有：欧洲的Algida和Walls (在中国叫“和路雪”)，美国的中高端品牌Ben & Jerrys。公司不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。

　　在中国地区2011年所经营的食品品牌分为：超商普通大众类（调味品，茶，冰淇淋）和餐饮业的饮食策划类（调味品，茶）有knorr家乐，lipton立顿，walls 和路雪，skippy 四季宝品牌。

　　包括comfort金纺、omo奥妙，cif等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。

　　联合利华全球个人护理用品的主要品牌有dove多芬，lux力士，ponds旁氏，clear清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐Rexona，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十。该企业在2009年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列121。2011年联合利华品牌：男士个人护理品牌Lynx凌仕效应，家庭洗涤品牌Cif 晶杰。

　　如果英国没有，就去荷兰找，如果荷兰没有，就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。

　　在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。

　　“并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（Frank Braeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”

　　联合利华公司旗下品牌商标与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。

　　合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务把国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

　　“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”

　　联合利华通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

　　“对于每一位员工来说都应有发展的机会，还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。

　　联合利华公司John A. Quelch和Helen Bloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她才毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。

　　“这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

　　联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。John A. Quelch和Helen Bloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国Good Humor Breyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。

　　所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。

　　John A. Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。

　　多数跨国公司在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。

　　“非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为公司的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，公司必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

　　联合利华公司形象设计从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。

　　“公司想对这些人提出更大的要求，公司不想让他们的直接上级‘绑定’他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。

　　责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。

　　“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践‘人是他们最有价值的资源’的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”

　　市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。

　　员工需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。员工还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。

　　公司需要以扎实的专业知识和源于生活的灵感为品牌注入活力。市场部的工作充满变化、挑战和成就感。

　　联合利华客户发展部门最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功团队，一支能够在激烈竞争中胜出、不断打败竞争对手的团队。员工需要与客户保持出色的合作伙伴关系，不断优化品牌产品的可得性和可见性，与消费者和购物者保持有效的沟通，通过对渠道的不断拓展来找寻业务机会，同时了解对客户服务的反馈并不断改进，发展与执行客户业务发展计划，建立促销活动，规划运作流程与陈列标准，并有效执行新产品的上市活动。

　　客户发展部门通过完成挑战性的目标，与客户共赢，不断驱动业务持续稳定并赢利性的增长。

　　公司的产品制造环节拥有良好的信誉，全球有114个工厂达到了ISO14001标准。公司在世界各地的很多工厂被认为是当地最优秀的榜样。在产品制造部门，员工必须面对双重挑战：尽可能高效地利用原材料和包装材料来制造产品，改善生产单位绩效；并且帮助工厂不断调整，对客户和市场需求作出敏捷的反应。

　　制造管理人员需要敏捷的头脑、扎实的专业技能和丰富的经验来解决生产、工艺和仓储中的突发问题，并且要具备良好的人际沟通和组织能力，以及很强的安全意识和环保意识。

　　物流部门包括计划预测、分销配送和客户服务。一个世界级的供应链必须拥有世界级水平的物流服务。通过应用先进的技术系统，制定精密准确的计划，提供专业标准的服务，来保障高效准时地将产品送达客户终端。物流服务也会延伸到仓储和分配领域，并在销售和促销的活动策划、执行中与客户发展部门和主要客户密切配合，以更优化的方案来满足客户更高的要求。

　　供应管理在引进原材料、制作包装以及非生产性项目中，负责材料供应商和企业之间的每一个细节。员工会在一个跨部门的团队中工作，通过与供应链同事和供应商的合作，在促进新技术的创新方面发挥重要作用；通过与研发部门同事的合作，不断寻找质优物美的新材料，以此优化总体供应成本。员工必须掌握全球和本地供应市场的相应知识，不断完善采购策略和谈判技巧。

　　人力资源是一个与人交道密切的部门。把握商业运作的全局，并对人在业务成长中的主导作用真正感兴趣。了解业务发展所需要的人才类型和素质，招募和保留最合适的人才；提供专业和一流的培训体系，培养员工的专业能力和领导才能；推动企业的价值观和文化建设，致力于营造一个让员工可以充分发挥潜能的环境；为员工提供最好的内部服务，成为员工可以真正信赖的专家；评估和改善组织能力，提高公司的效率效益。

　　人力资源是企业发展的战略伙伴，通过组织能力和个人能力的改善来为公司提供增值服务。

　　联合利华集团旗下品牌财务部是联合利华一个重要的部门，为业务运作提供必要的服务和支持。它的职责是把握增值机会，通过发展和运作财务系统和商业流程、内部管理系统与内部风险控制系统、参与企业合并、收购和转让和税务管理、分析公司经营变化、评估业绩、确立预算和目标、管理外部财务报告和投资者关系，以此来运用财务和非财务信息推动有关商业运作和投资的准确决策，与各工作团队协同策划和完成富有进取性的目标。

　　在财务部，员工会获得运作一个典型公司的基本本领，熟悉公司流程、操作和风险，并懂得如何推进公司业绩。

　　产品发展部致力于为全球和本地市场提供更强大，更具实力和激情的品牌，它参与了有关品牌的一切创新活动。从消费者的视野出发来探索新点子，引导研究和观念更新，参与产品设计（包括配方、流程和包装）。员工必须深刻理解消费者和市场需求，懂得如何获得专利保护、如何服从市场规则以及如何减少对环境的影响。同时，员工还具备紧迫感，懂得适时采取行动。通过与供应链部门的紧密合作，在生产流程中保证最好的质量和卫生安全，并发展与供应商之间灵活新颖的关系。

　　在这里，员工与公司内外一些世界上最优秀的研发专家合作，成为世界专业研发网络中的一员。员工还有机会通过各类内部和外部论坛了解国际先进技术和研究成果。

　　联合利华饮食策划了解全世界消费者多样的口味，并以此作为开发新产品的依据，这是公司的优势所在。通过在研发领域大量投入、建立完善的食品安全和品质保障体系、执行严格的广泛用于世界各地的产品标准，公司承诺的产品安全与优秀品质赢得了消费者的信任。中国饮食文化源远流长，在深入了解消费者后，公司在提供产品的同时更提供的专业的饮食策划解决方案。公司用优秀的国际品牌引导餐饮潮流，使消费者体验更高生活品质。

　　2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业排名第136位。

　　与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦 这两家公司虽然在法律地位上各自独立，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事会只有一个。就这样，联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续低迷的时期。当时联合利华的产品品牌多达2000余个。

　　1999年，联合利华提出了新的全球战略：即“增长之路”，包括：与消费者再联系，集中优势品牌，探寻新的销售模式、分销方式，建立世界级的供应链，业务结构简单明了，构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率，一个是它们在所有业务中所占的比例。费哲罗出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法之一是“瘦身”. 到2002年,联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%，到2008年达到95%以上。丰富、成熟的企业管理与运营经验，极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如，在压缩产业类别、品牌规模的过程中，该公司总结出80%和205的规律,即企业80%的销售额通常是由20%的品牌或名牌

　　产品创造出来的。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上，它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。

　　进入21世纪的头一个10年，全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业有没有品牌、名牌多不多，是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后，联合利华公司管理层更加清楚地认识到，品牌作为企业核心竞争力体系中最重要的组成部分，它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶，著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品，往往是品牌的支柱产品。联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定，其名牌产品的标准是：优异的质量和可靠的信誉有极大的市场吸引力和高附加值；有广泛的市场规模!或者

　　有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌；名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上；同时，名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化!起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌，凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的，符合以上标准的品牌都会成为联合利华重点关注和精心培育的对象。

　　对联合利华来说，创新意味着产品质量的不断提高，创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中!核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。

　　联合利华品牌战略的一个重要原则，就是要不断进行创新，不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家，它结合不同市场的地区性特征，提出了很多创新的市场思维。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下，联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙99全自动”洗衣粉,宣称能彻底洗净99种污渍,并大张旗鼓在外包装上对能清除的99种污渍进行清楚标识。联合利华把所有的市场重心都放在”提高质量”上,认为只有拥有竞争对

　　战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。此外，联合利华全球第六个研发中心在上海建成，全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国，成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。作为世界三大食品公司之一的联合利华，承诺出品高质量食品和饮料。为此，每年投入的研发费用大约10亿美元，生产人们放心的产品。在世界各地的生产基地，应用先进的安全和质量控制程序，辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌，在全球超过100个国家内使用。1996年，联合利华将立顿品牌带入中国，建成广东立顿食品有限公司，创新出“立顿”茶包，以及当地知名品牌“车仔”茶叶。

　　夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范，在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份，为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征，开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计!体现东方女性美的产品“夏士莲”一切从“新”开始。首先，在包装上采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中!包装精美醒目；其次，在保持原有天然配方的基础上，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳气味，让消费者倍感增添愉悦的美发新体验；第三，赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情“的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措，强化了“夏士莲”的品牌形象。

　　联合利华收购“中华”品牌后，即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中“中华”一直是有着悠久历史的品牌，虽然平和、质朴、成熟和稳重，但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏，并在外包装和形象上突出了色彩时尚、图文分明、标识醒目的特点。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。对品牌的创新，联合利华有自己独特的做法，他们将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改

　　良，每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为,世界上广告花费最多的公司之一；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去常用的是洗衣粉和洗衣液。联合利华现在发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能。在美国，洗衣市场的价值是200亿美元，其中消费者将1/3的钱花费在洗衣粉上，而另外1/3的费用是花在专业洗衣店洗衣上，联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验，所以在美国推出了上门清洗服务，希望开拓2/3 的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊，让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品；第三个阶段是要让品牌突破自己，如联合利华目前推出的速食汤，就是一种可以投币购买的方便食品。创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华（中国）股份有限公司宣布,从2005年7月1日起,全球联合利华所有的子公司同时启用了全新的公司标识。“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识比从前更生动活泼! ，对消费者更有亲和力。为了促进品牌创新，联合利华还在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌更好地满足那群消费的人的需求。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4000多名中国员工，间接提供了14000个就业机会，生产了20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。(三)通过品牌收购攻占当地市场

　　联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者.力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者;立顿红茶的市场占有率超过80%;“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度, 这与联合利华的品牌运作密切相关。在跨国经营中，联合利华并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品牌，推广到中国。而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入囊中并推广到中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广

　　传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999 年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场占有率的冰激凌品牌”和路雪”收购另一冰激凌名牌”蔓登琳”.

　　本地品牌与消费者有感情维系,联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响,令其搁置乃至最后消灭,而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去,成为一个国际品牌。对于京华茶叶联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

　　在向品牌要效益的过程中，联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水，它们都是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上，联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏，成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明，联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功，很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。再比如，联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一”（Bree）廉价香皂，一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐，成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验,联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时,会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。

　　联合利华之所以能够占据领先地位，正是在这些方面有其独特之处。分析联合利华成功的营销策略，可以为中国企业发展提供借鉴。

　　从产品功能上看，联合利华与宝洁基本一致，但是二者的品牌营销战略截然不同。宝洁公司选择的是品牌多样化的策略，联合利华则选择品牌集中化战略。（1）.品牌本地化

　　联合利华在把它的国际品牌带到世界的同时，也不断收购当地有潜力、有影响的本土品牌，并进行技术研发、形象维护，使它们更满足当地消费者的需要。国际品牌与民族品牌的齐头并进，不仅提高产品的品牌价值，而能够与当地文化和价值观更好地融合，以迅速消除人们对外来产品的排斥情绪，全面占领当地市场。

　　基于{品牌集中化策略，联合利华从发展“优势品牌”转为发展“优势产品类别”，在过去的20 多年中，联合利华退出非主营业务，专攻一线产品的增长率，淘汰了数百种食品和个人卫生用品。

　　联合利华进入中国市场的开始，选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖p分销商承担了所有零售终端的供货，分销利润影响了分销商推广进度。联合利华改变原有的渠道格局，直接负责给大卖场、超市、量贩店等现代通路供货，其余的客户全部归类到传统通路，由分销商负责供货。联合利华对分销商体系进行了调整，以使分销商更加稳定且富有竞争力。联合利华通过塑造新的品牌，不断推出新产品，逐步占领更大的市场份额。联合利华不断拓展品牌的内涵，包括理性认识和感性认识，如质量、功效、价格、魅力、时尚等，把单纯的产品标识转变为消费者全面的认知。

　　联合利华自进入中国市场开始，将低价战略作为在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华不断进行业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度很高。面对较低的价格，品牌的吸引力会大大衰减，价格优势甚至对消费者购买决策起到决定性作用。为了适应低价策略，

　　在中国市场，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等三大优势系列，取得了重大成功。在营销组合的4Ps 理论中，价格是营销组合的一个因素，价格往往是买者做出选择的主要决定因素。高价容易树立优质产品的形象，而低价可以阻止现实和潜在的竞争者。联合利华基本上走的高质量、中价格的高价值战略，以便于巩固其市场份额。

　　除了品牌、产品策略之外，联合利华也在不断开展网络营销。网络营销是在网络经济条件下市场营销的创新产物，是新技术在市场营销上的应用。除了产品、价格策略之外，网络营销的优势也日渐显现。美国波士顿商学院的科宁教授认为，网络营销战略要注意目标客户群，企业全面参与，并满足顾客的信息需要。网络营销相比传统营销，有明显的价格优势，更加个性与灵活。网络营销重新界定了目标市场的范围，缩短了企业和消费者的距离，极大地改变了市场竞争形态。四、联合利华的中国本土化战略

　　从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5000 名中国员工，间接提供了超过20000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。现已发展成为全国著名的日化产品企业。

　　1999 年联合利华对中国地区原有的14 家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务家庭即个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。联合利华在中国市场的成功与其合适的本土化战略是分不开的。

　　业务体系的目标，中国经理级员工占总管理人数的95%。员工本土化的组成能够为联合利华进一步探索各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供帮助，能为公司拓展中国地区的业务积累经验。

　　目前，联合利华在中国的本土采购已达到90%。其含有天然材料的洗护用品其原料的采购几乎完全在华完成。