SGS的竞争力是如何炼成的？

　　：SGS是当之无愧的百年国际TIC巨头，利润和市值2020年前长期位居全球第一。回顾SGS144年的发展历史，我们大家可以尝试总结SGS竞争力的形成过程、管理团队的演变过程及管理能力的不断进化，希望可以对国内TIC头部机构的发展提供参考和借鉴。

　　SGS成立于1878年，历经144年的发展，已成为全世界领先的检验检验测试的机构。SGS目前在全球140多个国家和地区，开设有2600多个分支机构和实验室，拥有9.6万名员工。公司共拥有五大业务线：连通性与产品、健康与营养、自然资源、工业与环境、咨询&辅导；涵盖11个行业：农业、能源、矿产、化工、制造业、消费品、生命科学、建筑、石油天然气、交通及公共部门等。SGS竞争力的打造、管理团队的演变及管理能力的进化，的确值得TIC机构学习。

　　一、当之无愧的百年国际TIC巨头1.1 利润和市值2020年前长期位居全球第一◼ 从市值来看，SGS市值约1549亿RMB（2021.10.25数据），在2021H1前长期位居全球第一，是当之无愧的百年国际TIC巨头。2021H1后，被并购激进的Eurofins超越。

　　1.2 净利率中枢10%长期位居行业第一，或与其业务结构有关SGS稳定经营期（2013年至今）的净利率中枢为10%。自公司2002年完成管理体系改革、建立市场化的管理体系（如引入职业经理人制度）以来，2002-2010年，公司净利率提升7.8pct至12.4pct。此后随着人力成本的持续提升，公司净利率略有下降，并稳定在10%左右的水平，且长期高于同行0-2pct。净利率的差距可能与TIC巨头的业务结构差异有关。

　　相较于BV侧重于检验业务、Intertek侧重于检验测试业务，SGS的业务结构相对均衡，2018年收入检验：检测：认证≈4：4：2。检测相对检验业务资产更重，人工需求更小。从人力成本占收入比重来看，检测收入占比过半的Intertek低于检测收入占比仅23%的BV 6-9pct。从固定资产占总资产比重来看，BV的比例仅为SGS和Intertek的一半。

　　不同的业务结构，有几率会使外包费用、差旅费等成本的差别。如业务结构相对均衡的SGS，其外包费用和差旅费均明显低于检验业务收入占比过半的BV。

　　1.3 数十年前瞻布局铸就公信力优势，风至而厚积薄发1.3.1 全球TIC行业开始加快速度进行发展：2000年初全球行业标准统一+亚太经济崛起1970s以来，随着全球非关税壁垒的降低，全球各区域/各国的TIC行业标准逐渐统一。2000年，随着ILAC MRA出台，全球各地区实验室实现“一经检测、全球接受”，增强了企业外包检验测试业务的动力，全球TIC行业开始快速发展。

　　1.3.2 SGS前瞻布局持续卡位优质赛道，极大受益于2000年以来爆发的行业红利① SGS业务布局模式以内生成长为主：在（优质）下业发展的初期进行业务布局，伴随着行业成长逐步铺设实验室网络，待行业起量时，厚积薄发，快速树立行业公信力。

　　② SGS极具战略眼光，前瞻布局卡位优质赛道，抓住了全球经济变迁带来的行业需求，在2000年前基本完成了农产品&食品、生命科学、工业品、矿物、消费品等10大业务线年以来的行业红利。

　　SGS早期布局的业务，均成为了公司的优势业务。而这还在于SGS与相应布局的赛道一同成长，由时间的积淀铸就的公信力优势难以在极短的时间内被超越。对于BV和Intertek来说亦是如此，如BV起家于船舶与建筑行业，其在上述两个赛道中的市占率居于全球领先地位。

　　1878年，SGS创始人Henri Goldstuck，在鲁昂的码头——欧洲最大港口之一、工业化的动脉，看到了商机。他意识到，粮食出口商正在遭受亏损。由于进口商只支付实际收到的粮食数量，而不支付装运的粮食数量，在运输和装卸（尤其严重）过程中产生的缩水失窃等问题，使得粮食数量体积被损耗。他创造性地提出与进口商一同核实到岸粮食的数量和质量，来维护出口商的权益。作为回报，根据核查货物的价值向出口商收取佣金。

　　1878年12月12日，这样的想法落地生根，Henri Goldstuck在友人的帮助下在鲁昂成立了一个企业。不到一年，该公司就在法国三大港口勒阿弗尔、敦刻尔克和马赛开设了办事处。

　　SGS到 1913 年在欧洲拥有 45 个分支机构，每年检验的谷物量达到 2100 万吨，成为谷物检验行业的领先者。

　　1919-1950：收购实验室扩张经营事物的规模。第一次世界大战期间，SGS 及其客户受到了战争的严重影响，SGS 总部迁往瑞士日内瓦。1928 年，SGS 已成长为国际性公司，在整个世界21 个国家设立了办事处和分支机构。

　　1939 年，公司通过收购欧洲的实验室，将业务扩张至原材料、矿产和金属的检验与分析领域。

　　1950-1970s：战后加大多元化发展。1950 年，公司 80%的收入仍然来自其核心的农产品服务。1970s，公司已涉足工业机械产品、不伤害原有设备的检测、石化检测、环境服务等。

　　1980-2020：规模快速扩大。1981 年，公司成功上市。此后不到 4 年，销售额达到 15 亿瑞士法郎（103 亿元）。2000 年以后，SGS 聚焦更稳定的业务来源，大范围重组造就 SGS目前九大业务线年，九条业务线重组，形成五大业务部门，分别为连通性与产品、健康与营养、自然资源、工业与环境、咨询&辅导。

　　三、SGS业务线变更：业务结构持续调整，顺应TIC趋势划分五大板块3.1 2001—2020年公司业务线年公司业务线重组及变更

　　2021年，公司业务重新划分为五大部门，其中，工业与环境业务部门营收最高。2021年，重新划分后的五大部门中营收由高到低排序分别为工业与环境、自然资源、连通性与产品、健康与营养、咨询&辅导；2020年的排序与2021年相同。2021年盈利最高的是连通性与产品部门，为3.08亿瑞士法郎；2020年盈利最高的是自然资源部门，为2.79亿瑞士法郎。

　　四、SGS的竞争力是如何炼成的？4.1 多领域布局实验室，内生增长助力业绩增速SGS 每年的收入主要是由内生增长贡献的。

　　过去十年间，SGS 内生增长的贡献率基本都在 55%以上，平均达到 84.26%。2018 年，SGS 的内生增长率为 5.3%，其对当年营收的贡献率高达 88.33%，主要系 2018 年 SGS 全球性的实验室网络构成，实验室数量达到近十年高峰，为 2600 家；另外公司大幅度降低了并购力度，仅完成 8 起收购。2019 年，公司营收为 66 亿瑞士法郎，同比增长 1.2%，其中内生增长率为 2.6%，对总营收的贡献率达到近年峰值 216.67%。2020 年新冠大流行的背景下公司营收出现大幅度地下跌，不具备可分析性。但从历年年报来看，SGS 希望不断维持稳健的内生增长。

　　自 2009 年以来，SGS 办公室和实验室数量从 1000 多家扩展到 2020 年底的 2600 多家，年均复合增长率为 9.07%，但近年来实验室数量增长缓慢。雇员数量从 2009 年的 59000 人增长到 2020 年的 89000 人，2018 年及以前从始至终保持员工数量增长，但 2019 年后开始步入负增长，作者觉得员工数量减少与实验室逐步的提升的自动化水平有关。

　　1）通过收购方式获得的实验室多属于 SGS 的传统业务板块，但收购侧重于地域上的扩张或是增强自身竞争力。

　　比如 2020 年在英国格拉斯哥建成了实验室 SGS Biosafety Center of Excellence，一家对 COVID 进行仔细的检测的实验室，属于前沿检验测试领域。SGS 还在加纳塔尔克瓦开设了一家前沿的、最先进的地球化学实验室，也在澳大利亚昆士兰开设了一家地球化学实验室，以提供更高的样品解决能力。同时，SGS 还设计了下一代技术和数字检测及实验室解决方案，试图建设更为先进、自动化程度更高的实验室。

　　通过分析 2011-2020 年 SGS 并购金额、实验室及总营收的增速情况，我们大家可以发现，SGS 的营收更明显地受到实验室建设速度的影响，其变化趋势与实验室的增速是一致的。我们大家都认为，外延并购是检测公司进行快速扩张的有效方式，并购能够在一定程度上帮助企业快速切入新领域、新市场，但由于并购的决策以及并购后的整合存在比较大风险，良好的内生增长更能助力检测企业长久稳定地发展。

　　4.2 外延并购扩张，深化业务布局SGS自成立以来，以“内生成长为主、并购为辅”的发展模式成长至今，并购的最大的目的为开拓业务线或补强业务。

　　从行业来看，2013年以来全球TIC行业增速放缓，市场上适合的并购资产变少，并购溢价上升带动标的估值大幅度的提高，套利并购不再具备性价比，检测行业并购逻辑从财务套利逻辑转为赋能型并购逻辑。>

　　图 ：2013-2020年SGS并购数量

　　SGS所收购的公司覆盖智利、加拿大、澳大利亚、法国、荷兰、波兰、阿根廷、西班牙、南非等多个国家和地区，极大地拓宽了公司的服务边界，且被收购公司经营事物的规模广泛，包括农产品及食品、能源、石油及天然气、消费品和零售、健康与安全、矿产等多个领域。

　　根据年报的披露，2017年6月，SGS收购了美国的HRL公司，是一家领先的独立临床研究机构，为化妆品和个人护理行业提供服务。企业具有由35名员工和顾问组成的团队，2016年收入超过550万美元。此次收购将SGS的消费和零售服务业务扩展到美国化妆品和个人护理产品的临床测试领域。

　　2021年截至到5月初，SGS已完成五项收购，分别是ADS、ISL Lab Facilities、Bright sight、The Lab (Asia) Ltd、Auto scope/CTOK。ADS是一家食品测试实验室，增强SGS在英国食品检测地位；The Lab (Asia) Ltd是一家香港测量检测、工程检验测试公司，促进SGS在东亚材料检验测试市场的发展；Bright sight是一家全球领先的网络安全与支付安全服务提供商，此次收购帮助SGS在网络安全服务这一细分行业获得宝贵的经验与专业知识。

　　五、从管理入手，重塑竞争力5.1 行业属性决定了检测企业须拥有较强的管理能力

　　而公司历次管理优化或利润率提升均聘请职业经理人翘楚或任用伴随公司一同成长20年以上的高管担任CEO或总裁（2007年后）。如公司在1998-2002年重大改革期间聘请Max D. Amstutz担任公司董事会主席，其在重塑企业组织和战略方面拥有丰富的经验，曾担任瑞士工业集团丰罗(Von Roll)的总裁，成功重组了陷入困境的公司。

　　表：2001年至今，公司关键董事会主席和CEO均是职业经理人/检测行业翘楚

　　1998-2002年，是公司历史上的关键转折点。以创始人家族管理团队下台、引入职业经理人制度为标志，公司重建管理架构，同时确立了加强收购力度、聚焦高成长高利润率业务、减少对政府装运前检验业务依赖的发展的策略；此次改革也奠定了公司后续管理优化的根基。

　　1998年至2001年间，公司在治理结构取得了明显的进步:➢ 开始全面及时披露有关信息和管理层薪酬；➢ 1998年实行双重领导制，即董事长与CEO职位分开；➢ 2001年引入实行一股一票制➢ 成立由独立董事组成的审计委员会和薪酬与提名委员会，加强控制和监督;成立道德委员会来监督整个SGS集团的道德行为。

　　2002年，SGS成立经营理事会作为公司高级行政决策机构。➢ 经营理事会由首席执行官、执行副总裁、首席运营官、首席财务官和高级副总裁组成。➢ 首席运营官负责集团各个区域的运营；执行副总裁负责管理和发展集团各个业务部门；高级副总裁负责主要的集团支持职能部门。

　　Sergio Marchionne于2002年2月任职SGS的CEO，上任后对公司的业务及经营管理模式进行了结构性变革：

　　➢ 新任CEO在职期间坚持绩效驱动理念；➢ 重视服务组合的多元化，收购数量增加，多条业务线的技术水平得到提升；➢ 加大投资新设备和扩展实验室网络，推动6Sigma改进计划，为几乎所有业务带来了强劲的内生增长；➢ 在美国、欧洲和日本对设施进行战略投资，使消费的人测试服务能够在全世界内提供专业服务；➢ 在印度、中国和韩国对新实验室做战略投资，为未来进入这些地区的空气、水和土壤测试等环境服务市场提供了立足点。

　　➢ 提出公司实现战略增长计划需要三大支柱：(1)第一个支柱为连续性，在核心产品组合中丰富服务范围,并扩大地理覆盖面；(2)第二个支柱为加速度，战略重点瞄准生命科学服务、消费者测试服务和工业服务三项业务，辅以收购推动其加速增长；(3)第三个支柱为战略性增长举措，跨越公司核心业务的服务，为政府、能源基础设施和金融服务等服务不足但一直增长的战略市场提供量身定制的服务；➢ 在人力资源管理方面，仍然把问责制和绩效文化作为领导力的核心；➢ 2005年下半年，在首席执行干事和各业务委员会成员的参与下，启动了组织和人员配置审查进程。该计划将每六个月重复一次，以促进和加快人才和组织活力的发展。

　　2011年，Christopher Kirk团队采用前瞻性的方式，制定了2014年的工作目标，并在四年内出台了各种措施来实现目标：➢加强收购力度，其中2011年收购数量达到22家，尤其注重收购小公司来促进业务多元化，提高收购团队效率，快速整合提供价值，并强调调动发挥集团内各业务之间的协同作用；➢壮大专家团队，在整个世界范围内吸引最优秀的人才；➢推出新网站来促进与客户的沟通，维护品牌形象，促进信息传递；➢持续优化流程以提升运营效率，如推出了实验室卓越计划、标准化检查报告工具、员工调查工具CATALYST、Crystal事件报告系统、运营完整性管理系统(OIMS)、实验室信息管理系统(LIMS)等；➢在欧洲等成熟经济体严控成本和提升效率；➢在巴西、印度和中国等新兴市场增强规模经济&抓住增长机会来支持收入的增长。

　　：➢ 加大对实验室运营和人力资源管理的信息技术系统投资以提升公司运营效率；➢ 增加并购和战略投资。促进业务在全世界内扩张，特别注重在中国和北美的业务增长；➢ 处置或关闭未达到既定增长与盈利标准的业务，以优化业务组合；➢ 采用经济增加值(EVA)框架以加强企业绩效管理；➢ 顺应数字化趋势，推动数字化工作，不断寻找新的商业机会；➢ 开展供应商激励计划，推出了《SGS供应商行为准则》标准化供应商行为，建立一个精简的采购社区，降低采购成本；➢ 加强人才管理，专注保持10%或更少的自然员工流动率。

　　的探索：➢ 2015年，公司开始在电子商务和数据分析等领域展开工作，提出战略性的“测试、检验和认证(TIC) 4.0计划”，积极拥抱供应链数字化的趋势；➢ 2016年投资于一些小的科技公司，如Transparency-One为供应链可见性和业务风险管理提供平台和 AgFlow SA提供贸易市场数据等；➢ 推动数字化工作，采取大数据做多元化的分析并作出战略决策；➢ 2018年11月，搭建新的客户门户——SGS在线，迈出了向消费者直接提供服务的第一步，并通过了《SGS数据私隐政策》来塑造网络信任、确保数字世界更安全。